近年来，我们看到智慧产业出现了很多“老将带新兵”的有趣现象：海尔、美的、长虹等家电巨头开放家电渠道+技术能力给做智能硬件、O2O服务的中小型创新公司;华为Openlife开放运营商渠道+通讯技术给智慧家庭产业的公司;博世(Bosch)提供技术+工业基础(运输冷链+工厂制造)给中小公司;罗莱家纺提供床上用品的强大渠道给各种智能硬件公司……

这个现象背后的原因是无论是老将还是新兵都各自遇到了急需解决的问题。

智能家居单品企业赔本赚用户，已引起不少资本的不满和嫌弃;以往销售额可观的智能家居系统企业，2015年销量也出现下滑，进入食不果腹的阶段。这些企业最大问题是用以往消费电子市场渠道来推广具有半工业化属性的家居产品，因为很多家居产品是在各种普通家居卖场销售。
传统家电企业和家居企业(门窗、卫浴、家纺等)也进入慢增长甚至倒退的尴尬阶段，原因是这些产品的市场已经饱和，消费者购买动力不足。因此，这些企业亟需有溢价能力和更好体验的创新型产品，然而这里面所涉及到的新消费类技术的基因和跨界的思维是大多数传统公司不具备的。

时不我待，在这个追求跨界融合的时代，需要传统行业与新晋电子企业互相弥补，取长补短，长期合作。那么两者合作背后的动力来自哪里?合作的方式是那些?合作过程中存在哪些问题又该如何解决?

三大需求，让两者距离越来越近，最后便是结合

传统企业和新晋电子企业在技术、渠道、用户三方面各有优势，同时也各有需求。

需求一：技术

对于转型做智能家居的家纺、门锁、卫浴、厨电、家电等传统企业，本身专注功能性产品的他们并不具备新消费类技术的基因。例如智能家电产品需要整合包括远程控制(无线通信模块、网关)、感应识别技术(智能传感器)、人机交互技术(触控、语音识别)、互联网O2O服务(社区电商、家电维修APP)等新型技术。

洽洽相反，对于很多从手机、平板等消费电子企业进来的智能家居新兵，他们拥有众多消费类的技术但缺乏对产品的细致理解，用户体验不够好。例如智能灯对色温、亮度、散热性的高要求，智能门锁的门体质量、锁芯的材质、结构和安全性的选择，不同衣料的衣物对洗衣机的水温、水位、转速要求……这些都需要有长时间的经验和技术积累。

需求二：渠道

传统企业在自身领域深耕多年，拥有强大线下渠道能力。如美的、长虹、海尔的家电渠道资源，海康、大华在监控领域的渠道资源，中兴、华为的电信运营商渠道资源，金海马、雅兰床垫的家居渠道资源等等。相反，新晋电子企业不够重视线下渠道的经营，更多地是通过电商、众筹等低成本的线上渠道来销售产品。另一方面，很多新晋电子企业具备互联网的基因，更勇于创新，在新渠道拓展上也更加积极。例如生鲜、餐饮、美甲、售后维修等O2O服务。因此，传统企业与新晋电子企业在渠道上各有需求，正好优势互补。

需求三：用户

家电、家纺、门窗等传统行业的用户群体大、年龄跨度大，但购买群体是年纪偏大的。而对于智能家居这种尚未被普通消费者接受的事物，80、90后等首批科技爱好尝鲜者才是使用主体。

三种合作方式，老将带新兵或者新兵主导创新

既然了解到了双方的需求，再来看一看传统企业与新晋电子企业的四种合作方式。

方式一：传统企业渠道+新企业方案能力

在物联网时代，一个惊人的变化是很多传统企业开始利用自身渠道能力进军以往他们绝对不会想到会去涉及的智慧产业。例如原先卖枕头、棉被等床上用品的罗莱家纺前不久正式更名为”罗莱生活科技”,由家纺企业向”家居生活一站式”供应商转变，积极进军智能家居领域。罗莱家纺最大的优势在于品牌和渠道，在全国拥有超过5000家门店。现在罗莱家纺把自家渠道开放给智能家居企业，整合优质的智能硬件资源，借助新企业的智能方案推出各种智能睡眠产品，从而打造睡眠领域的“垂直电商O2O平台”。

方式二：传统技术优势+新企业创新产品

另一种方式是技术与智能产品的结合。例如，鸿雁作为30年的传统插座和开关企业排名国内前三，产品的用电安全性和质量经过了市场多年的验证都很有保障。而对于很多做智能插座的互联网公司，他们没有相应的强电技术和品质管理能力，产品上市后因为质量不过关而饱受争议。据悉，某家国内智能插座知名企业就是因为很多产品用了多到三个月便出现问题而遭到多家经销商网上联名投诉和抵制。对于这个问题，鸿雁将开放国家强电实验室给智能插座公司做实验，提供制造检测、品质管理(强电)、方案等技术支持，共同推进智能插座产业发展。

方式三：用户共享，云平台合作

很多家电巨头的智能化策略是基于他们传统家电的优势打造开放的云平台，像海尔U+平台、美的Msmart、长虹UP平台等都把他们各自的资源共享出来，为接入他们的云平台的智能家居企业提供的技术、大数据、用户资源、资金等方面的支持。例如海尔U+平台围绕空气、美食、洗护、用水、安全、娱乐、健康七大智慧生态圈，除了开发更智能化的产品，还与企业合作将产品外延到各种生活性服务，欲打造从产品到服务的生态闭环。

三个潜在问题，利润重新分配是关键点

在传统行业与新晋电子企业之间的合作中也存在着几个潜在的问题：第一，两者合作中的互相竞争以及主导权问题，例如在“传统渠道+新企业方案”或者“传统技术+智能产品”的合作模式中，某一方是否会逐渐将对方的长处吸收转化为自己的优势(要么把对方的渠道转化为自己产品的渠道，要么掌握对方的技术自己研发产品)，导致双方合作基础的崩塌?第二，云平台上生成的各种数据归属权问题。大家都知道数据的重要性，那么用户在智能产品产生的各种数据的归属权一定属于云平台吗?第三，双方数据不匹配，无法互补。例如小米与美的的合作，在赚了足够多的噱头之后，在实际落地中发现云端、数据端、硬件端的对接并不成功。

由此可见，两者在合作前应看准自身和对方的基因，确证数据的有效性和互补性，在云平台上达成一致，找到最有价值的云平台。至于两者的合作与竞争的矛盾关系，确保利润公平分配是关键，未来或许有新的商业模式出现。