千亿之前，中国家电企业发展路径多是参考日本、韩国等同行。千亿之后，中国家电企业不可能再靠走别人的路，必须要探索一条“前无古人、后无来者”新路。那么，这条充满未知的道路应该怎么走呢？
进入2016年之后，中国家电企业千亿俱乐部成员已经扩大到6家，总体营收规模已经超过8千亿元，突破万亿也只是时间问题。
当大家为海尔、美的、格力，TCL，以及长虹、海信等越来越多的家电企业跻身千亿俱乐部而欢呼之际，却不得不思考一个问题：在成功跨越千亿大关后，众多中国家电企业又该何去何从？
在千亿之前，中国家电企业的扩张多是参考日本、韩国等同行。千亿之后，中国家电企业显然不可能再靠步别人后尘，必须要探索一条“前无古人、后无来者”新路。
一
谁都知道，冲千亿的路，比冲上千亿之后的路，要好走的多。冲千亿之前，在家电行业中国企业拥有各种可以学习和借鉴的目标和对象。无论是过去开创中国家电业的日本企业，还是如今野心勃勃的韩国企业，或是在中国昙花一现的欧美企业，都是中国家电企业千亿成长道路上的老师。
有老师在前面探路的冲千亿之路，自然要容易走的多。毕竟，哪个地方有暗礁，哪个地方有风险，哪个地方有捷径，都可以很快从老师身上找到答案，实现“缺哪儿就补哪儿”的招术。
如今千亿之后，无论欧美，还是日韩企业，突然已经无法再模仿和借鉴。比如说，日本企业在很多中国企业眼中，他们已经退出家电业务竞争了，不再靠家电这碗饭吃饭生存。再比如，欧美企业，似乎更早就开始从家用转向商用、健康医疗等领域了。虽然韩国家电双雄还在继续加码回筹，但是他们的玩法已经到了极致，无法简单模仿。
所以接下来的路，对于上述千亿家电企业来说，只能靠自己去投石问路、探路，甚至是试错了。从这个角度来看，现在还在冲千亿的那些家电企业，要远比这些已经站在千亿新起点上谋求再出发的企业，要幸福一些。
二
最近海尔斥资54亿美金收购美国GE家电业务的事情，引发诸多关注。作为中国家电行业第一家营收规模突破千亿的企业，海尔在2004年便成功突破一千亿营收规模，并又于2014年成功站上两千亿新起点上。
这些年来，海尔引发关注的并不是营收规模从千亿到两千亿的突破，更多的还是企业内部的一系列面向互联网时代的创新与转型。并于最近基本确立从一家企业向一家平台转型的方向。因为做企业是有边界限制的，如果是做平台，显然可以更加轻松。
尽管如此，在海尔站上千亿并面向两千亿的扩张中，还是可以看到其在家电业务上的一系列探索路径：一方面，在品类上进行多品牌、多业务和多品类的扩张，从白电黑电到厨电、小家电；从家电业的研发制造向下游的物流配送；从海尔一个品牌发展到卡萨帝、统帅、日日顺，收购斐雪派克，以及三洋和AQUA。
另一方面，在市场上布局上开始考虑中国、海外两个平台的同时发力。比如说最近收购的美国GE市场，无疑就是要在国内家电市场增速放缓，通过海外市场的资本并购直接解决增长动力的问题。此前海尔已经收购了三洋东南亚白电，以及新西兰的斐雪派克等企业，说明对海外市场的看中与看好。
三
其实美的也参与了对美国GE家电收购竞价，只不过最终因为报价问题而失手。
作为中国家电行业第二家跻身千亿阵营的企业，美的在迈入千亿阵营之后，就拉开一轮轰动全国家电业的经营转型大幕。如今来看，美的曾经也陷入千亿之后的迷茫与疑惑，所幸的是作为一些以高效率运营著称的民营企业，美的集团很快展开了经营转型。
其核心就是围绕经营效率最大化、经营业绩增长可持续化，展开由内部的产品技术创新力和外部的市场营销服务力双力提升和改善。包括当年轰动一时的大裁员，只是变革的副产品。其主产品还是，内部转型围绕产品转，重新补课打造好产品、精品。内部转型围绕用户转，重新倚重区域强势代理商，缩短厂家与用户之间的距离。
目前来看，美的站在千亿新起点上的变革与转型，更多还是围绕和聚焦现有的家电业务体系，虽然在品牌上也拥有美的、小天鹅、华帝，以及凡帝罗，但并不是多品牌运营，只是品类的差异化布局。同样在品类上，美的集团近年来不是在扩，而是在收缩和精简，谋求一定规模下的经营效率和利润最大化。
唯一变化比较明显的，就是原本社会化的物流服务平台安得，如今开始越来越多介入美的集团内部的一系列供应链和营销服务链条中。同样，服务于企业内部的金融业务，也开始更多地服务于上下游的供应商和经销商。
当然美的有一个与海尔保持高度一致的战略，近年来一直非常注重在海外市场上的扩张。过去几年美的通过借道开利在海外有了一些收购项目，以及自建海外工厂，但从资源投入力度、速度等方面还略显谨慎。此次参与收购GE家电，也释放了一个信号，接下来美的在海外肯定会再度出手。
对于中国家电业的千亿巨头来说，海外市场不管有多大风险和挑战，已经是不得不战。
四
格力在进入董明珠主掌时代的几年间，比朱江洪主掌10多年的媒体关键度总和还高。
作为第三家跨入千亿阵营的家电企业，格力单靠一个空调业务就实现千亿规模的扩张和成长。同样与其它两家企业不同的是，站在千亿新起点上的格力，其掌门人董明珠也公开许下五年再涨一千亿，到2018年突破2000亿的目标。
于是站上千亿之后的格力，让中国家电业看到一个时刻在奔跑的人董明珠。先是推动从单一空调，发展到全系列家电产品，又跨界进入手机、智能机器人；同样，品牌也从格力，向晶弘、大松全面扩张。
当然在格力这一系列看似眼花的多品类、多业务扩张过程中，还有一个核心思路和方向没有变化，那就是要立足中国制造，做强做精中国制造。这被认为是当前董明珠和格力最为得意的地方。那就是过去20多年以来，格力在做强做精制造业务上进行了系统投入和长期坚守。其品牌口碑的背后就是得益于产品品质的口碑提升。
专注中国制造，做出中国制造的工艺水平和口碑。这被认为是中国家电产业在未来几年与欧美日韩家电企业较量和比拼的最大差异化优势和竞争力。专注于制造，成为全球家电的创新与制造中心，无疑也是一种出路和方向。
五
去年才跻身千亿阵营，也是当时唯一一家以黑电为主业的企业，TCL集团站在千亿新起点上的路径，似乎有点与众不同。
就在刚过去的一年，TCL在现有的家电业务整体保持相对稳定的发展，除了在彩电业务的继续追求规模最大化，也开始“真刀真枪”投入到冰洗市场的开发过程之中。效果还需要时间检验，包括已经运营多年的空调业务，如何避免在这几年的寒冬中遭遇规模上的冲击和挤压，其实考验着TCL的黑白协同运营能力。
目前来看，与家电业务上的继续强化协同发展之外，TCL更多的重心开始搭建一个更加立体、更大庞大的资本运营平台，目前已经在大陆和香港两地资本市场形成了包括集团和旗下彩电、手机，以及显示面板、电子部件、渠道分销在内的六家上市公司。仅2015年就有旗下的显示科技、渠道分销翰林汇分别登陆香港及本土资本市场。同时当年还通过旗下的TCL多媒体引进了战略投资者乐视网。
由此可以看出，TCL掌门人李东生的思路显然是希望立足TCL集团搭建一个资本孵化平台。同时通过“虚实融合”、“技术+资本”、“产品+服务”的多平台驱动体系，探索一条既立足家电业务、又不局限家电领域的发展新路径。虽然目前这一模式和路径还在探索过程中，但是却值得其它家电同行参考和探索。
