一提起“产品经理”，大家似乎都有一个共识——好的产品经理们都是多样能手，他们懂得产品开发的每一个环节，因此他们可以在有需要时任意转换角色参与到具体的产品开发工作中，去帮助解决问题、加速开发进程。

然而，一旦一个产品经理需要钻进细节当中，同时应对层出不穷的工程师、设计、销售、市场、客服、PR 甚至法务人员提出来的需求时，他很容易便会将自己 100% 的时间都用于处理这些日常事务里——而这样的时间分配方式往往会给产品埋下一个巨大的陷阱。

为什么呢？不急着回答，我们可以先看看 Google 早年是怎么做的。

2005 年的时候，彼时 Google 刚刚上市，其核心的搜索以及 AdWords 广告业务正在以前所未有的速度增长着。然而，也是在那时 Google 开始意识到，他们的所有资源都被迭代和改进核心业务占用着，而由于核心业务的高增长性，迭代和改进也因此还具备很大的空间，因此它们会像漩涡一样，在很长一段时间内都一直牢牢吸住所有资源，不可能主动放手。因此 Schmidt、Page 和 Brin 在那时决定，一定要抽出一部分资源来，迫使 Google 在核心业务以外的项目上有所投资。

于是便如 Schmidt 所说
的那样：

我们将 70% 的时间用于我们的核心搜索和广告业务上。然后将 20% 的时间投注在相关业务中，比如 Google News、Google Earth 和 Google Local。最后，我们将 10% 的时间花在那些全新的事情上。

换言之，Google 将其 20% 的资源用于开发原有基础业务上的新业务，而将剩下的 10% 资源用于去实现那些全新的、看起来十分疯狂的 idea。而这种资源分配的思路很类似投资者们为自己寻找最佳的投资组合的思路——根据有效边界（efficient frontier）理论，当时的 Google 拥有近乎垄断性质的行业地位以及利润，并且二元股权结构也对创始人友好，所以 Schmidt 意识到 Google 拥有丰厚的资本和时间可以去投资，因此他选择让 Google 通过投资高风险的项目，来获得高回报，为公司取得更长远意义上的成功。

说回产品经理。虽然一个初创公司没有像 Google 那么长的投资周期和资本，但是其资源分配的法则却可以类似。就拿我自己举例，我通常会将 70% 的时间用于规划和处理接下来几周所需要达成的目标，20% 的时间用于思考和实现一个季度以后的目标，10% 的时间则用于更长远的考虑上。

一言以蔽之就是：70/20/10的时间 分别投注于 现在/接下来/未来。

为什么我认为这样的分配方式最为合理呢？

其一，如果我们将 95% 的时间花在应对那些被动而来的事务上，我们将没有时间去碰撞、酝酿、培育出一个好到甚至可以改变原有产品走向的新 idea；

其二，当需要设想下一个季度甚至是更长远的产品规划时，有很多产品经理会盲目地从原来的状态调整成 20/80/0 的时间分配模式，用几乎满满的日常时间不停地去开会头脑风暴产品的未来。然而，这么做是十分不明智的。

正如 Paul Graham 在他的 How to Get Startup Ideas 一文中所说：

最好的状态不是抽一个下午出来然后硬去想出一个什么不一样的 idea，最好的状态是保持做事的状态，不断解决棘手的问题，然后时不时地站在离自己半米的地方，去看看这其中是否还有哪些欠缺和空白是你可以填补的，哪些不寻常的任务是你可以来补足和实现的。

所以，对 PM 来说，将 70% 的时间用于日常的事务里，它还有更深一层的意义，就是可以从日常的工作中发现 big idea 的线索——比如一次对出乎意料的 A/B Test 结果的分析、一次销售部会议的旁听或者是对竞争对手产品的试用和研究，所有这些日常工作都有可能激发你的思考，打开你的脑洞让你想出更具未来感的 idea。

到那个时候，你就顺着偶发的灵感使劲想，然后把想到的东西记录下来，就足够了。

上述的这种时间投资方式，无论是对产品经理们，还是对创业者、投资人甚至各类互联网从业者，应该都很适用。