干革命没有队伍不行，凑人数也不行，那么如何才能打造出一支来之能战，战之能胜的精英创业队伍就是每个创业者必须思考和掌握的前提技能，某种角度也成为创业成功的基础。今天就谈谈打造精英团队的10个招数。

一、坚持“以人为本”

在精英文化的组织里，必须珍视每一个组织成员正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动，以及个性上的自由意志。通过有效的管理，以及建立健全有效的“共享机制”，为组织成员人格自然力量的释放设计组织通路，不断激励全体员工为共同事业做贡献。

包括致力于创造一种环境，鼓励团队成员发展，达到个人职业生涯可能的高深境界。珍视团队成员的思想、背景与多元性经历。把组织起来的成员，看作核心竞争力的来源。把团队建设看作是公司的第一原则，通过事业的机会，牵引促进团队的成长；并通过团队及成员的成长，满足客户的需求，提升公司的品牌价值与外在形象。

依靠积极主动的姿态，及时处理现实难题；通过点点滴滴的持续努力，来系统表达管理阶层的诚意，必须基于“人本主义”的基本价值立场；使“以人为本”的价值观逐渐地落的，逐渐地落到组织形态与制度形态，从而建立普遍的“上下信任”体系，这是制度建设的开端。当年刘备求贤若渴，缺乏资源，以眼泪笼络人心，用心良苦。

二、悉心“呵护成员”

大凡精英分子，一定自视甚高；偶遇难题，信心不足，不免装腔作势；结果被人耻笑，走向极端，没等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“问题孩子”，随着逐渐长大，麻烦不断。

面对知识精英，我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”，或者充其量只是“巴纳德协同理论”的勇敢实践者。精英分子是读书出生，从小到大，在“学府”中百战百胜，一年升一级；以为已经达到很高的高度，可以展翅飞翔，搏击长空；以为“什么都懂”，“什么都会”。这是现行教育体制的缺陷，至少没有让他们明白自己只是“高素质的普通人”，基本上不懂“人事”；没有让他们明白自己还在地上，没在天空。一旦进入产业社会，“高薪低能”的状况，令他们备受折磨，其中有许多人或一蹶不振，或装模作样混日子，境况很惨。

精英分子最缺乏的是与人打交道的能力，动辄出错、举措失当；每每在“人事”上出现问题。公司需要一批觉悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思维规模，更强的心智模式，以及更强的人格魅力，去笼络精英们的情感，驾驭他们的心灵。只有通过“同构精神境界”，引发“思想共振”，才能打动知识分子。所以古人说，打天下者必须胸有天下；必须先修身养心，然后齐家治国平天下。管理者如果不能触及到团队成员的心灵，是不会迸发出热情的。不要以为“聊表心意”，就能触及他人的心灵，这里需要“大智慧”。

三、放弃“使用权力”

古人云，身怀利器，谨慎用之。面对知识精英，最好不要用之。精英分子骨子里蔑视权威，有天然的“平等思想”与“民主意识”；不会接受“科层制”，十分反感等级结构。管理者要学会彻底放弃依靠“权力”，放弃对精英团队进行“科学”管理的企图。万不能依赖权力与控制系统，操纵与驾驭知识劳动者；尤其不能像个建筑施工队的领班那样，按工程进度进行“派活”，施以严格监控。

也许我们可以通过“建立等级结构”，依靠手中的权力驾驭团队中的每一个成员；很快获得“秩序与效率”，使管理者从现在的“人事压力”中解脱出来。然而，一旦这些精英们感到失去了足够大的成长空间时，脑子发硬，思想停止，心情郁闷；其结果一定是“武大郎开店”，组织的未来随之葬送。我们如果采用“科层制”，建立“权力组织”，无疑是在做“牺牲未来前途，谋求现实效率”的傻事。

我们没有别的选择，解决问题的根本出路，就是改变观念与提高能力；改变管理者的观念，提高管理者的能力。我们不得不这样说，因为我们没有别的选择。这是世界级难题，是组织建设的难题，是精英团队建设的难题；每一个精英型组织都必须接受这一挑战与考验，都得过这一难关。

四、扮演“管理角色”

管理者一旦离开了“权力”、“支配资源的权力”，就是一个“角色”、“什么都不是”的角色。领导人或管理者的最高境界，就是依靠威信与能力，对组织与他人施加影响力与支配力。

知识精英型组织的管理者必须从原有的“职务等级”中走出来，以自己的实际能力和长处，完成在项目团队建设中的角色定位。必须从自己的职业生涯的“系统动态”全过程、从团队的实际协同过程中，逐渐认清自己的价值所在，或扮演管理协调者的角色。

只要管理者能够做到平等待人，以自己的长处，扮演相应的角色，成员就能心悦诚服，团队就能形成。团队形成的主要标志是，团队运作的有效性与团队成员的成长性。团队运作的有效性，在于“专长发挥基础上”的有效协同；团队成员的成长性，在于“思想互动基础上”的智慧愉悦。

五、承担“共同责任”

作为知识精英型组织，未来的风险在于，是否能够留住足够多的一流的“经验获得者”或专业领域的“悟道者”。唯一能避免这一风险的方法就是，尽早地学会把事业成败的最终责任，赋予全体精英分子或精英团队；使他们真正认同这是共同的事业，使他们没有理由背离或背叛自己的事业。这是巴纳德给予我们的基本信念。

管理者要努力维护好一个团队，把团队当作“公司的资产”，当作“公司财富的”源泉。管理者要有长期眼光，不断吸纳优秀人才，在壮大团队规模的同时，改善团队的人才结构，以及素质水平，打造一个“精英团队”。

六、走向“强强联合”

应该鼓励“以团队的方式”进入市场，积极地利用市场的机会与资源，历练才干、积累经验、结交朋友，所谓“走走江湖”。成员间要形成足够强大的“思维规模”，包括系统思考与综合分析问题的能力。完全应该鼓舞勇气，去勇敢地经历种种挑战与磨难，建立健全足够强大的“心智模式”，包括意志力与责任心，以及体验“无依赖的市场竞争压力”。俗话说“自古英雄出少年”。公司要成为他们的大本营，鼓舞与激励着他们勇往直前。

在保持相对稳定的“公司政策”下，要致力于团队建设的“长期努力”，尽快地“强大”起来，并尽快地承担起更大的责任。否则，组织就不可能建设一群“独立自治的精英团队”，使组织不断趋于“扁平化”，使组织能在更高的“能级”与“量级”上保持活力与效率。

七、落实“成长责任”

每个管理者必须懂得通过“关注人”而不是“关注事”来履行职责，搞不定人就搞不定事。我们每一个管理者要真心实意帮助一个团队成员、尤其新兵找到感觉、进入状态，要用人所长。没有人会拒绝真诚而善意的帮助与提携，没有人会故意与他人作对，除非此人品格上有问题，那就请他离开。如果团队成员的“品格”没问题，但思想不活跃，彼此不互动，心灵不默契；或无所适从、毫无方向感等等。那么，管理者需要检点自己，俗话说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

管理者应该创造各种机会，让更多的成员在更多的专业领域或方面一试身手，并从中发现谁有什么样的潜质；帮助有望或期望出人头地的能人与强者脱颖而出，帮助每一个精英早到组织中的位置。要依靠自己的真诚，依靠团队的力量，支持与帮助团队成员，使之能够获得充分的锻炼，尽快在团队的咨询活动中，得到成长的感觉。

管理者要努力发现团队成员的长项，多花精力帮助团队成员找到相应的位置，以及尽快获得承担责任的能力，至少依靠团队的力量能够承担部分的责任；每个团队成员要努力按专业化分工的要求，刻苦钻研，尽快学会应有的专业知识与技能，积极承担某一方面的责任。形成一个有组织的“专业化分工合作”的团队。并且，与客户企业沟通好，让客户企业认同。

八、提升“成员价值”

精英们的加盟，是要提升自身的价值，使自身的价值最大化；因此，要把精力集中在能力的培养上，发展他们的长处，发现他们的价值。管理者的职责就是本着“抱团打天下”而不是“包打天下”的原则，积极组织团队成员思考与研究。公司未来的基本组织形态，将有一群“学习型创新团队”所构成。

面对高度专业化或信息爆炸的时代，谁都不可能样样都行，谁也别指望成为当年的诸葛亮“鹤立鸡群”。管理者要做的事就是，让团队成员兴奋起来，让他们的思想活跃起来。团队运作的有效性，在于团队的学习能力与进取精神；团队管理的有效性，在于管理责任者营造组织氛围的能力与技巧，以及他的胸怀与品性。

应该把担任管理职务，当作组织给予的一次“锻炼机会”；同时为组织培养人才作贡献，通过培育精英团队，获得在组织中的地位。管理者如果发现自己不擅长于“培育人”与“激励人”；不擅长带队伍，那么就要重新寻找位置，组织也会重新给予时间与机会。通常情况下，有些人擅长于“推动人”，有些人擅长于“推动事”；潜质不一样，上帝造就的，谁也不能强求；谁都应该“有所为才能有所不为”。专家在于“会做事”，管理者在于“会做人”。

九、学会“意见公开”

我们要保证组织的稳健，必须要公开言论或开放言路，防止权力的使用不受责任的约束，防止权力的使用有被大多数成员的意志与意愿。希望通过公开意见，包括网上论坛，发育组织的“社会机能”，以制衡“有序放权”的过程，使精英团队达到自治的境界。从而，把达成共识的意愿，上升为组织的公理或基本价值理念。

我们信仰工作过程中知识的分享与智慧的愉悦；我们推崇通过“行为与言论”的开放，相互欣赏与彼此提携；以不断提高的精神境界，来规范组织与个体的行为，拓宽事业成长的空间，防止组织的坏死与个性的膨胀或恶化。

十、提高“个人理性”

知识管理者需要不断开放自己的智力平台，向一切认同组织的使命，以及价值主张的“精英分子”开放。不能凭借“个人意志或意见”，简单决定一个人的职位去留与资格升降。不能保护一个缺乏“承担责任意愿与能力”的人。每个加盟的精英分子，必须加强“个人理性”，而个人理性强调的是“职业化”，包括“责任心”与“专业性”。“责任心”强调的是承担责任的意愿、姿态与实际贡献；强调的是职位价值的发挥程度。“专业性”强调的是承担责任的能力；强调的是在分工协作体系或团队协同中，个人在“专业素质与技能”上的水准与量级。

此外，必须导入“市场竞争法则”，使每一个成员都处于“无依赖的市场压力”之中；只有这样，才能不断提高组织中“人的理性”。依靠市场竞争的压力与机会，激励与约束团队成员的行为，牵引或迫使每一个人成长。而不是主要靠个别人主观价值评价，来驱使人的行为，调动人的积极性。