作为一家从初创公司发展到目前650人大企业的创始CEO，我知道你所要创造的公司文化和招聘的人才类型需要和公司特定阶段的发展息息相关，因为公司要经过创始，增长和规模化三个独特的阶段。以下是我希望分享给其他初创公司CEO的一些经验，这些都是在7年前共同创建Kabam的时候积累起来的：

【创始阶段】
主要目标：把产品发布到市场
员工数量：最好是接近30人
员工类型：实干型的人才

创建一个公司是非常艰难的。自己做的话更困难，这就像是第一次骑自行车，你在座子上摇摆，不知道如何前进，这时候你所考虑的大概是如果每次脚踏下去不够平衡的话，你就会跌倒。

作为创始CEO，拥有具有特殊技能的团队成员是非常有利的，包括技术，市场营销和销售等方面的人才，他们可以帮助你创造产品并营销出去。重要的是，这些成员之间需要团队合作精神，并且彼此关系融洽，如果创始人们都不能协作的话，后来加入的员工更不可能有效率的工作。

公司的文化在这个阶段主要是创始者们的个性以及彼此之间合作的关系。由于你的主要商业目标是把产品推向市场，所以你首先招聘的应该是具有研发产品和营销产品专业技能的人，这些人都需要是实干型人才，他们的主要兴趣不是管理一个团队或者领导一个部门，他们对于创造新事物应该是非常专注的。

在创始阶段，公司雇佣任何人都不那么容易，因为目前的人才竞争已经到了白热化阶段，尤其是在孵化公司聚集的硅谷附近，很多公司都给工程学毕业生们数十万美元的年薪，而且还提供全球一流的就职待遇。如果你没有足够多的A轮融资，似乎很少会有人听说过你的初创团队。但是，你会找到一些愿意进行创业的工程师和其他人才，他们希望创造新的大公司，并且希望在未来发展壮大的公司中占据长期股份。

这个时期的挑战还有：你请不起专家。你可能不会有大公司中的一些员工职位，比如会计，律师，HR，设备维修员和公关人才。通常，创始者们或者其他愿意和你并肩作战，肩负这些职能，直到你的公司有钱聘请这些职位的专业人才。

【增长阶段】
主要目标：创造可持续的收入
员工数量：30-100人
员工类型：实干型和优秀的管理人才

所以，这里的先决条件是，你创造并发布了自己的产品，并且收入也增长迅速。大多数的初创公司都没有能够走到这个阶段就倒闭了。这个阶段的挑战是获得可持续的收入增长，并且确定公司文化以及招聘新类型的人才。

增长阶段就像是烦躁的青少年。公司看起来离成熟化还很远，但你会发现各个部门之间开始出现一定程度的不协调。这个阶段的公司文化最主要的是，CEO不在公司的时候，员工们如何做出决定。作为CEO，你需要问自己能否提供一个明确的发展目标和公司宗旨。你是否确定了公司的价值？员工们是否在逐渐做你希望的事情，你是否关心有些员工朝别的方向发展?如果公司的效率不再能够给你带来荣誉感和满足，那么就需要坚定的确定你公司的文化了。

花点时间和你的高管团队进行商量，确定公司的目标，宗旨和价值观。每周用几个小时的时间来处理这个问题，直到确定公司的文化为止。避免只关注即时性的商业问题，不要半途而废。你公司未来的发展取决于你在这个阶段建立的公司文化。

在增长阶段，招到合适的人很容易，但要确定公司的行为规范、价值观和对待顾客的方式，以及你和创始者还有关键管理人员真正关心的是什么就没那么容易了。在这个阶段你仍然需要实干型的人才，但同时也需要招一些优秀的管理人才。重要的是，这些新的管理层要和你的公司文化价值相关，因为他们是把公司价值和文化带向大多数员工的人。你创建的公司文化可以不用你亲自操作就能够为企业做出正确的决定。

除了和你的文化相关之外，你在这个阶段聘用的管理者们还需要在各自的领域是专业人才。如果说你的第三方云设施一直崩溃，而你的技术团队却不知道是为什么;一个记者采访你，但你却不知道说什么，甚至不知道该不该说;你不知道如何通过合作和市场营销进一步加速业务增长;或者你因为专利问题而被法律问题所威胁;你无法计划未来三个月的增长和招聘计划等等，这些问题都暗示你需要在这些领域聘用专业级的管理人才。

创始者们可能在招聘这些管理者方面遇到挫折。由于你和你的创始团队在这些方面的经验很少，甚至为零，所以只是面试顺利并不一定能够招到真正优秀的人才。我发现，在面试的时候加入一些现实生活场景的问题可以帮助你确定被面试者的技能和个性，也能了解他们对你的团队契合度有多少。另外，还要花时间在应聘者背景以及相关经历方面的研究，确定你招聘的是正确的管理人才，确定他们可以管理特定的领域。

你在这个阶段最大的挑战就是学习如何让这些新的管理者负起真正的责任。放养式的管理可能带来灾难，因为公司就像是你的孩子，你花了数年的时间来养育，你是初创CEO。

但你还需要对一个正在增长中的公司负责，当研发团队和营销团队在产品方面遇到争执的时候，所有人都会向你要一个解决方案。你必须做出艰难的决定来决定选择什么机会，所以所有人都需要知道你的看法和公司的方向。

【规模化阶段】
主要目标：建立可持续的优势
员工数量：100-500人
员工类型：实干型和管理型以及优秀的领导者

发展到了这个阶段，你的公司有了很好的收入基础，也仍然在快速增长。现在你在主要的领域都有了实干型和管理型的人才，甚至你会决定公司已经定型了。实际上，这就像是“青年危机”。你的公司发展到了成年阶段，可以处理所有的事物，但你很清楚自己还没有完全成熟。

在这个阶段，你的公司文化成为了招聘最重要的依据。因为你有很多种员工和管理团队，在很多方面都能够传播公司的文化，你需要确定自己的公司文化是否能够在公司发展到400人之后仍然适用。

如果员工们对公司的目的提出了很多问题，比如公司的价值以及行为规范，你需要对公司的文化进行深度交流。定期举行会议来解释公司文化，也可以通过视频会议在远程办公室进行。在内部写一些文化成功的故事，在你的官网专门展出公司的生活现状，要确定应聘者接受你公司的文化。让你的文化为公司代言。当你的文化被所有人理解的时候，那么数百人的团队就可以非常有效率的朝同一个方向努力。

在这个阶段，需要对领导者和管理者进行区分，并且招聘优秀的领导者。你的管理层可以对自己的领域进行直接负责，但领导者们可以指导多个领域的管理者，在多个层次管理大团队并且在激励团队的同时推动团队发展。作为CEO，你需要找到，聘用并且激励这些领导者。

公司文化和招聘在创始，增长和规模化阶段是相辅相成的。作为我公司的共同创始人和CEO，我对过去难得的经历感到高兴和欣慰。我们在发展的路上遇到了一些挫折，也收获了巨大的成功，所以我目前在考虑的是下一个阶段是什么，也需要向其他人求教更多的建议。一旦有了这些经验，我会把它们和大家继续分享。