不是不明白这世界变化快，把握变化，谋定而后动方为物联网创业起步的成熟标志，这里分享刘春雄老师的产品即是战略的观点文章如下：

看看那些风云企业的CEO们，哪个不是在亲自抓产品。乔布斯从创办苹果之始，就在亲自抓产品，亲自举办产品发布会。谷歌的创始人一直在研发最新产品的“X实验室”工作。比尔·盖茨就是编程起家的，辞掉CEO后，还在兼任CTO。中国的IT精英们，多数是搞技术出身，关注点也在产品，这些企业的崛起，不是营销的成功，而是产品的成功。这些风云企业的CEO们，多数没有经过MBA训练，但他们与经过MBA训练的人最大的不同是：他们既懂消费者，又知道如何把产品制造出来。

我们再看看那些日薄西山的行业或企业，又有多少CEO在关注产品？这些企业的CEO们又有多少有技术背景？当营销专业、财务专业、战略专业背景的人占据了CEO的位置，所谓的“关注消费者”只能是一厢情愿，因为以产品满足消费者的需求，还是以营销手段满足消费者的需求，决定了是真营销还是伪营销。
产品观点曾经被批评为营销近视症。在产品导向的组织里，总经理致力于生产优质产品，使之日臻完善，甚至迷恋自己的产品，没有迎合市场需要，以致陷入“更快的马车”的错误之中。上世纪20年代盛行的观点，后来受到现在被称为“营销观点”的批判。

世界真是螺旋式发展的，曾经流行、后来受到批判的观点，现在正以新的形态出现，并正在受到追捧。营销界对待产品的观点就是如此。差别在于，过去的产品观点是站在生产角度的产品，现在的产品导向是站在消费者角度的产品。

营销的异化

营销正在走向它的反面，但却“包装”得更加精美，并且伪营销曾经比真营销更加有效。营销观点本身没有错，正如以前的产品观点没有错一样。站在消费者角度思考，怎么会有错呢？然而，正是过度营销，使得营销这个曾经有点正向涵义的词语，现在有了负向涵义。营销专家金焕民老师认为：营销带给消费者的利益，远不如带给消费者的损失多。因为营销已经从满足需求，演变为挑逗过度消费。如果营销赢了，整个社会就输了。正因营销过度的存在，才有部分营销专家的反省与忏悔——给平庸的产品做了过度营销。

消费者购买的是产品，是产品所承载的功能，这是消费者愿意付费的前提。营销观点认为：仅仅有功能是不够的，除了满足消费者的需要，还要满足另外一个层次的需要——欲望，并且要更便宜、更便利。于是，营销演变成了4P的基本框架，除了产品外，还有价格、通路和促销。这也是营销合乎逻辑的结果。
营销观点现在正走向它的初衷的反面，营销异化了。它正在以营销之名，行反营销之实。这就是过度营销，也是营销的异化。营销的异化表现在以下几方面：

1.品牌的异化。比产品更能满足消费者欲望的是品牌，于是，品牌正在日渐异化，从最初的追溯和保护功能，演变出了附加值。所谓的附加值，说白了就是产品实际价值和心理价值的差异。企业为了追求所谓的附加值，不是把费用投到研发更好的产品，而是投到营销运动中。所谓附加值，实际上就是消费者花钱购买厂商的营销成本。过去的品牌是成功营销的结果，现在的品牌是营销成功的原因。这也是品牌的异化现象。

过去，品牌是对营销成功的追认。现在，品牌正在演变成“保护伞”。一个成功的品牌，下面有一堆平凡的产品。因为有品牌这个“保护伞”为产品背书，在信息不对称下，消费者还得继续买单。现在的品牌之所以必须通过持续不断的传播刺激，就是因为产品消费无法积累品牌能量，只有通过传播予以强化。所以，品牌对传播的依赖如同吸毒上瘾一样。

2.滥用和强化人性的弱点。人性的弱点，正在成为营销人手中的武器。营销人不仅发现了人性的弱点，还在强化、挑逗人性的弱点。人性的弱点，多数是隐性的，营销却正在让人性的弱点显性化。标签化就是对人性弱点的滥用，通过标签化让消费者追求毫无意义的心理满足。社会上那些不理性、不正常、不健康的消费，就是滥用人性弱点的产物。中国这样一个不成熟的社会并且与发达国家有着巨大的落差，存在着那么多不理性的消费，营销人难辞其咎。

3.手段变目的。品牌、定位、整合营销传播，这些本来应该是营销的手段，是传递消费者和厂商利益诉求的工具，然而，这些手段正在变成营销人追求的目标。看看多少自命不凡的策划，已经忘记了营销最初的使命。

4.滥用信息不对称。信息不对称是商业得以存在的前提。营销观点下，厂商正在滥用信息不对称。营销改变了信息不对称，同时也强化了信息不对称。在传统媒体生态下，信息传播门槛越来越高，比如央视招标，因为门槛太高，就把大多数企业排斥在外，形成了信息传播的垄断，甚至形成了传播霸权。
营销的异化，最初能够给消费者带来虚假的满足，也能够给厂商带来虚假繁荣。这就会促使营销人在异化的道路上相互追逐，并且以此为荣。比如，很多所谓的营销专家提出的很多具有误导性的营销概念，不以为耻，反以为荣。

营销异化直到极端，就是营销有终结。过去曾经盛行的产品观点、推销观点，都有历史的合理性，但当它们走向极端时，也就被新的观点替代了。

回归原点

决定营销水平有四个重要因素：一是技术发展水平决定了产品所能达成的功能极限；二是生活方式决定了消费者的需求；三是对消费者的认知决定了对需求的把握能力；四是营销的技术手段决定了营销的表现形式。其中具有决定性的是技术发展水平，并且上述四个因素存在着逻辑上的关联，一种因素解决不了问题，就会使用下一级因素。

从社会背景来讲，第二次工业革命所带来的技术成果，在二战后迅速形成民用产品，极大地改变了人们的生活方式，并且催生了以往所没有的新需求。在20世纪70年代以前，那是一个产品时代，有好产品自然就能赢得市场的欢迎。如果说对营销有需要的话，营销不过是架起了厂商与消费者之间的桥梁，整个社会不需要那么复杂的营销。《财富》杂志在千年之交评选的“20世纪最伟大的产品”，除互联网、电脑、手机等少数产品外，绝大多数在70年代以前就已经面世。在日用品领域，20世纪最伟大的产品中，只有3M公司的“粘贴式便条”是80年代发明的，其他都是60年代之前发明的。在那个伟大的产品频繁面世的时代，伟大的产品就是最好的营销。

工业革命的成果在20世纪70年代后，光芒渐逝。从此，传统行业很少有颠覆性的产品面世，产品创新多数都是修复性的。当产品的自然属性受限时，营销人开始借助于产品的社会属性。当产品的社会属性过度使用时，营销的技术手段成了主要的营销工具。于是，整个社会对营销的需求渐增，在产品力下降的情况下，需要营销力对产品进行“包装”，产品的平凡期恰恰是营销的杰出期。在长期产品平凡的情况下，在全世界范围内形成了“营销过度”。

以IT技术为代表的第三次工业革命，在21世纪前后形成了产品高潮。IT行业成为传统营销的颠覆者。当IT业的一个又一个创新产品面世时，根本不需要借助营销工具，就能够突破传统渠道壁垒、传播壁垒，迅速被消费者所接受，这才形成了IT界的一些营销传奇。这些IT业的传奇，不是营销的例外，而是一个新营销循环的开始。

新消费环境

虽然营销正在走向它的反面，但营销的基本思想和逻辑无疑是正确的。营销回归本原，就是重新评估营销环境和重新评估消费者。新的营销环境相比以往是颠覆性的，所以，与之相适应的营销也将是颠覆性的。评估新营销环境，要特别关注以下几方面：

1.新技术推出新产品的速度更快、更密集。第一次、第二次工业革命首先表现为机器革命，然后才会影响到人们的日常生活。第三次工业革命直接影响的就是人们的日常生活，将令人眼花缭乱地推出让人炫目的新产品。第三次工业革命虽然涉及信息技术、新能源技术、新材料技术、生物技术、空间技术和海洋技术等诸多领域，但消费者感受最密切的是信息技术（IT），除了IT本身的产品外，IT还在与更多的行业嫁接，正在改造越来越多的行业。

2.消费者的潜在需求有了新的表现形式。20世纪80年代，以托夫勒、奈斯比特为代表的预言家预言“小就是美”，个性化的需求将成为主流。很长时间以来，我们发现预言仍然离现实很遥远。然而，电商的出现改变“二八定律”。当渠道、货架有限，当传播渠道拥挤时，只有“爆款”和“大单品”是经济的，那个时代的个性化需求被环境抑制了。现在，有人说“电商时代的爆款是反互联网的”，互联网给个性化提供了平台。

3.新技术正在改变人们的生活方式。互联网、三类终端（以手机为代表的手持终端、以笔记本和平板电脑为代表的移动终端，以及未来3C的家庭终端）正在改变人们的生活方式。生活方式的改变必将催生与之相适应的新产品，并且产生与之相应的营销手段。

4.电商份额的增长，对传统的商业环境形成了冲击。无论电商未来占多大的市场份额，它对商业的冲击都是颠覆性的，传统营销手段和思维已经无法与之相适应。

5.自媒体的繁荣改变了营销传播方式。传统传播方式在自媒体时代几乎完全失效。

产品当道，营销靠边

在营销时代，产品只是营销人的道具。完美的营销或过度的营销，能够解决产品力的问题。说白了，企业有时卖的可能不是产品，而是营销。产品成本与营销费用相比，很多时候已经微不足道。这是一个营销当道，产品靠边的时代。在新的产品时代，我们要了解新的消费趋势和产品创新的能力。

1.这是一个技术“疯子”的时代。因为新技术（特别是IT技术）给了几乎无限的产品创新空间。按照有些技术人员的说法：只有想不到，没有做不到。
现在的IT业已经不局限于IT业本身，正在向众多领域延伸、嫁接，形成泛IT业。看看谷歌“X实验室”的项目，很多已经超过了普通人的想象，属于普通人的“科幻”，但却正逐步变成现实。技术狂人Elon Musk以私人力量开发“龙飞船”、特斯拉新能源汽车，还有很多匪夷所思的产品开发奇想。

非IT行业的老板们不要以为IT业与己无关。10多年前，有人预言“所有行业都是互联网企业”，张瑞敏甚至说：“要么触网，要么死亡。”现在看来所言不虚。即使是传统行业，未来与新技术跨界嫁接的可能性也非常大。

2.新的生活方式将产生新的需求，新需求将产生新产品。第二次工业革命也形成了新的生活方式，但更多的是在传统生活方式上质量的改善。也产生过一些走出想象的产品，但通常不过是对产品传统的替代。从日常生活的物质需求来说，现有的产品已经足够好了。然而，新的生活方式下，新的产品需求将是无限的。比如，摩托罗拉和诺基亚时代的手机不过是通信工具，苹果时代的手机已经演变为手持终端，其价值早已走出了通信范围，从而成为生活方式的必备工具，尤其是手机内大量的APP，给产品开发无限的想象空间。

传统产品开发围绕生存或更好的生存需要，在丰裕社会已经不再是个问题，基于新的生活方式而开发的虚拟产品，未来所占份额将会加大。

3.消费需求已经不能靠调查发现，只有靠“洞察”洞悉。基于生存需要和基于生活经验的需求，消费者能够告诉厂商，通过消费者调查能够发现。苹果公司认同：不要问消费者需要什么，而是当把产品摆在消费者面前时，消费者惊喜地说：这就是我要的。

科特勒把产品分为五个层次：核心产品、基础产品、期望产品、附加产品、潜在产品。以往的产品研发，主要集中于前四个层次，其结果是消费者满足。潜在产品的研发，就是“让人惊喜”。过去的产品研发有两个方向，一是消费者调研，其实是产品缺陷的完美；二是技术的进步，实现以往无法实现的功能。现在的产品研发方向是消费者的洞察：不是满足消费者的需要，而是引发消费者的共鸣；不是满意，而是超越满意。

谁来抓产品

传统行业，老板在抓战略、抓社会资源。在社会转型期，什么是最重要的战略呢？又有哪个企业把产品当作最重要的战略呢？
当产品无法成为战略时，营销就成了企业的支撑点，这只有亡羊补牢之效。传统企业研发部门的地位普遍不好。创业之初，老板可能不得不抓产品，一旦规模做大，只要不出问题，甚至想不起来抓产品。

1.老板要亲自抓产品，这是新兴企业的共同特点。史玉柱说，老板关注什么，资源就向这个领域集中。老板抓什么，这个就是企业的战略。
抓产品就是抓消费者，抓产品就是抓营销，而且是抓营销的前半段。抓好了产品，就能大大减少营销的投入。抓产品就是抓所有工作的源头。

2.企业要养“技术疯子”。企业需要修复性的产品研发，更需要颠覆性的产品研发。产品研发要讲规矩，更需要打破规矩的“疯子”。产品研发不仅需要“想得到”，更需要“想不到”。

3.产品开发的灵魂人物是“技术与社会学”双栖人员。技术人员苦于消费者需要什么，市场人员苦于不知道技术能做成什么。消费者的需求，确实很容易在“更快的马车”的思考方向。那么，怎么发现消费者“只可意会，不可言传”的需求呢？这就需要既懂技术，又懂市场的人。乔布斯虽然不是技术专家，但他能洞悉消费者的需要，并不断向技术人员提出“不可能”的任务，从而带动苹果的创新。

产品流程再造

产品就是战略，不仅仅就是老板亲自抓产品那么简单，还应涉及产品流程再造的问题。
现货组织形式有两个特点：一是以职能化组织形式为主，职能化组织是以专业分工为原则的，它打乱了产品、制造和营销之间的关联，导致组织流程响应时间放慢，不利于企业对市场变化做出快速响应。比如，中国服装企业要复制ZARA的快时尚，需要大大降低“前导时间”，而职能化组织架构恰恰耗时最大，内部流程太慢。而且，职能组织成员只对工作流程负责，不对结果负责，只有企业总负责人对结果负责，或者营销部门对结果负责，这就造成组织的僵化，组织成为它所追求目标的障碍物；二是以营销为驱动力，产品部门被边缘化。在企业内部，下道工序是上道工序的“客户”，而营销部门是企业内部的最后一道工序。在产品部门被边缘化的组织里，只有最后追责时才会想到产品部门，有时产品部门也是最委曲的部门。

产品流程再造，不仅是要突出产品部门的地位，而且要打通产品、制造和营销环节。这就是产品线的组织形式。

海尔的“人单合一”。早期制造商的研发与营销是脱节的。研发想出什么产品，然后交由生产制造出来后，由营销人员推销出去。海尔曾经对这种模式做过改变：一线人员发现新品信息（例如顾客或客户反馈），然后上报主管营销的产品事业本部，这个本部再去找研发部，研发部有成果后再去向产品事业本部解释相关卖点，然后……在“人单合一”的新模式下，营销人员直接就将发现的产品卖点反馈给经营体的研发人员，然后该研发人员与后端开发部一同完成，速度快多了。

韩都衣舍的“三人小组”。韩都衣舍是销售排名第一的淘品牌。在职能化组织里，服装企业的设计（打版）—面料—制造—销售，周期非常长，而韩都衣舍又是靠“款多量小”取胜，每天50~60个新款上市。公司既要保证新款快速上市，又要降低成本，扩大销量。所以，韩都衣舍跨越职能组织架构，成立“三人小组”（设计+制造+销售），整个产品线的人员组织在一起，成为一个基本核算单元，能够对每款的设计、成本、销量及速度负责。

IBM公司的IPD系统。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，产品研发周期显著缩短， 产品成本降低，研发费用占总收入的比率降低，产品质量普遍提高。在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。

上述组织有三个重要特征：一是在不打乱传统职能组织架构的前提下，成立跨部门的“任务小组”，形成矩阵式的组织结构；二是产品、制造和销售融为一体，部门之间的响应时间大大缩短；三是“任务小组”同时也是独立的核算单位，每个成员都对最终结果（财务指标）负责，而不是只对工作和过程负责。